成長した人材の独立志向は、潰すのではなく道筋を用意するほうが会社の戦力になります。具体的には、①社内で新規事業を立ち上げたときにその担当を任せる、②分社化のときに出資してその会社の社長を任せる、という2つです。魅力で成長するは、魅力採用の3つの軸のうち結果にあたる部分です。以下は当社の設計と考え方であり、応募数や定着率の実測データはまだありません。
中小企業を選んで入ってくる人は、何を期待しているのか？
「この会社で自分が成長できる」という期待です。待遇や知名度で比べれば大手に届かない会社を、それでも選んで入ってくる人がいるなら、別の判断基準で決めているということになります。
採用の場で価値観や考え方を先に出しておくと、方向性の近い人が応募してくる。その人たちは、会社の向いている方向に納得したうえで入ってきます。それと同時に、自分自身がここで伸びられるという見通しも持っている——という見立てで設計しています。
ノルツ株式会社 代表取締役 原本 昌悟「成長意欲が高い人がその企業を選んで入ってくるということは、向いている方向が近いのと同時に、その会社で自分自身が成長できる可能性を感じているというような前提があるんじゃないかな」
ここで言う「見立て」は、求職者調査にもとづく結論ではありません。当社にその調査データはなく、採用の現場で経営者と話してきた実感からの仮説です。ただ、中小企業を志望する学生の数と採用枠の関係を見ると、そういう人が貴重であること自体は数字に出ています。
| 区分 | 大卒求人倍率 | 調査 |
|---|---|---|
| 従業員300人未満の企業（2026年卒） | 8.98倍 | 第42回 ワークス大卒求人倍率調査 |
| 全体（2026年卒） | 1.66倍 | 第42回 ワークス大卒求人倍率調査 |
| 全体（2027年卒・最新の公表値） | 1.62倍 | 第43回 ワークス大卒求人倍率調査 |
300人未満の企業では、志望する学生1人に対して約9件の求人がある状態です。来てくれた人がどういう期待を持って入ってきたのかを取り違えると、その希少な1人を手放すことになります。待遇で勝負しない採用の考え方は待遇で勝てない会社の採用戦略にまとめています。
「成長できる魅力」とは、具体的に何を指すのか？
研修制度のことだけではありません。任される仕事の中身と、学ぶ場があること、その両方です。中小企業の場合、前者のほうが大手との差になりやすいと考えています。
| 種類 | 具体例 | 中小企業での出しやすさ |
|---|---|---|
| 任される仕事 | 入社してすぐ営業の最前線に出られる／意見を通せる／重要な会議に参加できる／裁量の大きい仕事を任せてもらえる | 人数が少ないぶん出しやすい |
| 学ぶ場 | オンライン講習・e-learning／高額セミナーへの会社負担での参加／社内独自の研修制度 | 費用はかかるが整備できる |
任される仕事の側は、組織が小さいことがそのまま条件になります。人数が多い会社では、新人がすぐ最前線に出ることも、自分の意見が決定に反映されることも、同じようには起こりにくいと考えています。規模で負けている部分が、そのまま成長の速さになりうる、という見方です。
学ぶ場の側は費用の話なので、全部そろえる必要はありません。1つでも実際にやっていることがあれば、それは魅力として書けます。何を魅力として洗い出すかは自社の魅力の見つけ方、待遇以外の軸をどう作るかは待遇以外の「新しい魅力」をどう作るかで扱っています。
成長の魅力を発信することは、環境を整えることと同じなのか？
ほぼ同じことになります。成長したい人に向けて発信するには、その会社が実際に成長できる場所である必要があるからです。
順番で言えばこうです。成長意欲の高い人に来てほしい、と考える。そのために何を伝えられるか探す。探すと、任せ方や学ぶ場の中身が足りているかどうかを見ることになる。足りていなければ整えるしかないので、発信の準備がそのまま環境整備になります。
逆向きも成り立ちます。環境が整っていないのに成長の魅力を打ち出すと、入社後にギャップが出る。ここは入社前の情報と入社後の実態を一致させる話なので、採用のミスマッチは「教育コストの丸損」を生むと同じ構造です。
なぜ一人一人の成長が、会社の競争力になるのか？
会社の力を、人の能力の掛け算として見ているからです。足し算ではなく掛け算なので、一人あたりが伸びると全体への効き方が変わります。
ノルツ株式会社 代表取締役 原本 昌悟「結局会社って人だと思うんですね。人が一人一人の能力というか、やる気とかそういうのも含めた能力の掛け算だと思っているので」
ここで言う能力には、やる気も入っています。技能だけを指しているわけではありません。だから、入ってきた人が他社に入った場合よりも強く成長する状態を作れれば、同じ人数でも会社としての力は変わってくる——という見方をしています。
これは実測データのある話ではなく、当社の考え方です。採用から成長、ブランディング、集客へとつながる連鎖の全体像は「魅力で成長する」とは何かにまとめています。
育てた人材が独立してしまうのは、リスクではないのか？
リスクとして扱うより、道筋を用意するほうが会社の得になると考えています。成長意欲の高い人を集めれば、その先に独立志向が出てくることもあります。
ここで取れる対応は2つに分かれます。独立の可能性を抑える方向に行くか、その可能性を会社の中で使える形に変えるか。前者を選ぶと、結局「育てない」という選択に寄っていきます。そうすると、成長できる魅力を打ち出す前提そのものが崩れます。
ノルツ株式会社 代表取締役 原本 昌悟「その人の可能性を潰す方向で行くよりも、その人の可能性をどんどん引っ張り出して、戦力になってもらうような道筋を立てられたら、より魅力的なんじゃないかな」
成長した人材に用意できる道筋は、具体的にどんな形か？
当社が挙げているのは、新規事業の担当を任せる形と、分社化した会社の社長を任せる形の2つです。どちらも、その人が自分で何かを立ち上げたいという志向を、社内に置いたまま満たす形になっています。
| 新規事業の担当を任せる | 分社化して社長を任せる | |
|---|---|---|
| やること | 社内で新しい事業を立ち上げるときに、その担当に据える | 会社を分社化する際に出資金を出し、その会社の社長になってもらう |
| 任せる範囲 | 事業の運営 | 会社の経営 |
| 本人が得るもの | 裁量と、自分の判断で動かせる範囲 | 経営者としての立場 |
| 会社に残るもの | 事業と、育った人材 | 出資分 |
ノルツ株式会社 代表取締役 原本 昌悟「その時に例えば会社の中で新規事業を立ち上げた時に、その新規事業に担当させてあげたりとか、あるいはそれで会社を分社化する時に出資金を出してあげて、分社化した会社の社長をやってもらうとか、いろんな道もあるんじゃないかな」
はっきり書いておくと、これは当社がこの形で分社化を実行したという事例紹介ではありません。成長した人材の志向をどう扱うかという考え方として挙げている道筋です。分社化や出資には、資本金・株主構成・税務など会社ごとに異なる論点があるため、実際に進める際は顧問の専門家に確認してください。
この考え方は、採用の魅力としてどう効くのか？
「ここで伸びた先に何があるか」を示せるようになります。成長できるという話だけでは、伸びたあとの行き先が描けません。
成長意欲の高い人は、その先を考えているのではないかと見ています。入社3年後、5年後に何を任されうるのか。会社の中にそれが見えなければ、外に出ることを前提に計画を立てる人もいるでしょう。逆に、新規事業や分社化という道筋が実際にあると分かっていれば、その計画を会社の中に置いてもらえる可能性が出てきます。
これを採用の発信に載せるには、制度として整えていなくても構いません。経営者がそう考えているという事実を、言葉として出しておくだけでも伝わる部分があると考えています。経営者の考えを継続的に出す仕組みは「魅力を伝える」とは何か、発信が続かない構造は経営者の発信が続かない理由で扱っています。
何から始めればよいか？
- いま任せている仕事の範囲を書き出す。新人がどこまで出られるか、誰が会議に入っているか。制度ではなく実態を書きます。
- 学ぶ場として実際にやっていることを数える。1つでもあれば魅力として書けます。無ければ、入れるかどうかをここで判断します。
- 成長した人に任せられる持ち場を、思いつく範囲で挙げる。新規事業の案、分社化の可能性、既存事業の中の未開拓な領域。実行の確約は要りません。
- それを言葉にして発信に載せる。制度の説明ではなく、経営者が何を考えているかとして書きます。
- 入社後の面談で、本人が何を目指しているか聞く。用意した道筋と本人の志向が合うかは、ここで初めて分かります。
5番目については面接で「何を目指しているか」を聞く、入社後の対話の形は1on1が「報告会」で終わってしまう理由にまとめています。