チームで揃えるべきなのは「向いている方向（目的・目標）」で、散らしていいのは「性格・性質」です。この2つを同じ軸で考えると、性格のバランスだけ整って目的がそろわないチームになりやすい、と代表・原本は考えています。魅力採用は理念や価値観を先に発信して方向の近い人を集める手法なので、方向をそろえる側を採用の入口で済ませられる、という設計です。チーム成果の実測データはまだありません。
チームづくりで揃えるべきものと、揃えなくていいものは何か？
揃えるのは向いている方向、揃えなくていいのは性格です。代表・原本は、チームを考えるときにこの2つを別の軸として扱っています。
| 軸 | 中身 | どうするか |
|---|---|---|
| 向いている方向 | 目的・目標。何を実現しようとしているか | 揃える |
| 性格・性質 | 何を重視するか。対話や人格を重く見る人、ルールを重く見る人など | バランスよく配置する |
混ざりやすいのはここです。方向をそろえようとして、話の通じる似たタイプばかりを集めてしまう。あるいは多様性を意識して、目的の違う人まで一つのチームに入れてしまう。どちらも、2つの軸をひとまとめにしたときに起きやすいと考えています。
なぜ性格はバラバラのほうがいいのか？
性格の傾向を見て配置を組むと成果が出やすい、とチームビルディングの分野では言われています。代表・原本も、この部分は外部の知見として受け取っています。ただし当社として学術的な出典を示せる話ではなく、以下は代表・原本の受け取り方としてお読みください。
ノルツ株式会社 代表取締役 原本 昌悟「チームビルディングしたときに、その人の性格の傾向とかを中心にチームビルディングをする。そうすると成果が出やすいです。これはね、本当に単純にただの事実だと思います」
補足しておくと、これは当社が自社やクライアントで測ったデータではありません。チームビルディングを専門に提供している会社があり、性格の配置そのものを設計したい場合はそちらの領域だと代表・原本は考えています。必要があれば紹介できる、という立場です。当社の役割はこの手前、つまりどういう人がチームに入ってくるかという入口の設計のほうです。
性格のバランスが取れていても成果が出ないのは、どんなときか？
各メンバーの目的・目標がバラバラなときです。配置が整っていても、向いている先が違えば成果は最大化されないのではないか、というのが代表・原本の見立てです。
ノルツ株式会社 代表取締役 原本 昌悟「その様々な性格をしている人の目標とか目的とか、どっちを向いているかの部分ですね、ここがバラバラの状態だと、やっぱり成果って最大化されないんじゃないかなというふうに思っています」
この状態は、採用の時点では見えにくいところです。何を実現したいかは、本人も言葉にしていないことがあります。結果として、配置だけ整ったチームができることがあります。
誰と働くかが人の出入りと無関係でないことは、統計にも表れています。前職を辞めた理由に「職場の人間関係が好ましくなかった」を挙げた転職者は、男性9.0%・女性11.7%でした。離職率を含む周辺の数値は「魅力で成長する」とは何かにまとめています。
出典：厚生労働省「令和6年 雇用動向調査結果の概況」3 転職入職者の状況・表5（2026年10月時点で参照）。この項目は離職理由のうち最も多いものではなく（男女ともこれより高い項目があります）、目的のそろっていないチームが離職を生むという因果を示す数字でもありません。上司の考えが見えないことと定着の関係は理念浸透と定着率の関係、面談が形式的な報告で終わる構造は1on1が「報告会」で終わってしまう理由で扱っています。
方向が揃っていると、議論の何が変わるのか？
何を目指すかの議論が、どの方法を取るかの議論に変わります。重視するものが違う人同士でも、目的が一つなら話は手段の比較になります。
対話や人格を重く見る人と、ルールを重く見る人が同じチームにいるとします。目的が違えば、この差はそのまま対立になる。目的が同じなら、同じ問いに対する2つの案になります。
ノルツ株式会社 代表取締役 原本 昌悟「そのいろんなものを重要視している、そういうような人たちの全員の目的が一個の場所、その一つの方向に向かっているという状態であれば、この方向に向かったものを実現するために、この方法を取った方がいいんじゃないかという、そういう議論ができるんじゃないかと思います」
性格を散らしていいと言えるのは、この条件があるからです。目的がそろっていない状態で性格だけ散らすと、手段の比較という形の議論になりにくいと代表・原本は考えています。多様性が働くかどうかは、方向が決まっているかどうかと切り離せない、という見方です。
魅力採用は、なぜチームの推進力につながるのか？
方向をそろえる作業を、入社後ではなく採用の入口で済ませられるからです。魅力採用は、会社の理念・思い・価値観・考え方を発信して、その会社と相性の良い人の応募を増やす手法です。
発信を見て応募してくる人は、会社がどこへ向かっているかを知った状態で入ってきます。中小企業を選ぶ人には成長意欲の高い人が多いと代表・原本は見ています。その人たちが入社後に伸びていくことを前提に置き、そこに性格のバランスを考えた配置が重なったとき何が起きるか、という組み立てです。
ノルツ株式会社 代表取締役 原本 昌悟「同じ方向を向いたメンバーがたくさん集まって、その人たちが成長している状態で最適なチームを組んだらどうなるか」
ノルツ株式会社 代表取締役 原本 昌悟「同じ方向を向く人が集まるわけですから、それってすごい推進力になるというふうに私は考えています」
ここは構想として書いています。当社には、魅力採用を導入したチームの成果や定着率の実測データがまだありません。方向のそろった人が集まれば推進力になるはずだ、という設計上の見立てです。採用から成長、ブランディングへとつながる全体像は「魅力で成長する」とは何かにまとめています。
チームビルディングの研修を入れれば、それで解決するのか？
性格の配置は扱えますが、方向の問題は残るのではないかと代表・原本は考えています。ここは元の収録で触れていない部分で、以下は代表・原本の見解です。
研修やワークショップで扱えるのは、いま社内にいる人の組み合わせです。各自が何を目指して働いているかは、会社を選んだ時点の判断に根があると考えています。入口で方向の近い人が来る状態を作っておけば、研修で扱う範囲は性格の配置に絞れるのではないか、という見立てです。
| 方向（目的・目標） | 性格・性質 | |
|---|---|---|
| いつ決まるか | 応募・入社の時点 | もともと持っているもの |
| 何で扱うか | 採用の発信（＝魅力採用） | チームビルディング・配置 |
| あとから変えられるか | 変えにくい | 変えるものではなく組み合わせるもの |
経営者の考えを継続的に出す仕組みは「魅力を伝える」とは何か、上司から部下への発信をどう扱うかは「報連相」は部下から上司だけじゃないで扱っています。
何から始めればよいか？
- 会社の向いている方向を一文で書く。事業計画ではなく、何のためにこの会社をやっているかを書きます。ここが書けないと、揃える対象が決まりません。
- いまのチームで、各自が何を目指しているか聞く。評価面談ではなく、本人の目標として聞きます。ズレがあるかどうかはここで初めて分かります。
- ズレていた人を責めない。入社時に方向を伝えていなければ、合っていないのは採用の設計の側に理由があると考えています。
- 採用の発信に、方向を書く。待遇や職種の説明ではなく、会社が何を目指しているかを先に出します。
- 性格の配置は、方向がそろってから手をつける。必要なら専門に扱っている会社に相談します。
1番目で書いた方向は、そのまま採用の発信の材料になります。何を魅力として洗い出すかは自社の魅力の見つけ方、待遇で勝負しない採用の考え方は待遇で勝てない会社の採用戦略にまとめています。