魅力をつくる工程の最終段階の話です。新しい魅力は、作った時点では終わりではありません。会社に定着させるかどうかまでが設計の範囲です。判断のために先に調べるのは①どのくらいコストがかかるか ②どのくらい満足度が上がるか ③どのくらい応募が期待できるかの3点。社員・幹部と話しながら確認したうえで進める、というのが代表・原本の考え方です。
なぜ「やりました、引っ込めました」を繰り返してはいけないのか？
何がいいんだかわからない、という状態になるからです。施策そのものより、会社の姿勢のほうが記憶に残ります。
新しい制度を導入すると、社員はそれに合わせて動き方を変えます。しばらくして静かに終了すると、変えた分がそのまま無駄になる。これが一度なら事故ですが、何度か続くと次に何か始まっても真面目に取り合われなくなるという状態に進みやすいと考えています。
ノルツ株式会社 代表取締役 原本 昌悟「結局それを新しい魅力として、会社に定着させるかどうかっていう部分も非常に大事ですよね。やりました、引っ込めましたっていうのをあんま繰り返していくと、何がいいんだかわからないっていう話になっちゃいますんで」
採用の観点でも影響があります。求人票や採用サイトに書いた制度が入社後に無くなっていれば、入社前に語った内容と実態がずれることになります。この不一致が定着に跳ね返りうる点は理念浸透と定着率の関係で扱っています。
定着させるかどうかは、誰と相談して決めるのか？
社員と、会社の幹部です。経営者が一人で決めて一人で撤回する形にしないことが前提になります。
代表・原本は、新しい魅力を定着させるかどうかを、社員さんや会社の幹部と話しながら決めるべきだと考えています。その理由を当社では2つに整理しています（以下の2点はインタビューでの言及ではなく、当社による補足です）。1つは、実際に運用するのは現場であること。もう1つは、決定に関わった人がいるほど、途中でやめる判断も納得を得やすいと考えられることです。
幹部を巻き込む場合、幹部側にも「自分の方針を発信する」役割が必要になります。管理職を経営職として位置づける考え方は課長・部長は「管理職」ではなく「経営職」で扱っています。
導入前に調べるべき3つの指標とは何か？
コスト、満足度の向上度合い、期待できる応募（求人）の数の3つです。この3点を調査しながら進めるのがよい、というのが代表・原本の立場です。
| 指標 | 調べること | 調べ方の例 | 判断への使い方 |
|---|---|---|---|
| ① コスト | 導入時と継続時の両方でいくらかかるか | 初期費用と月次の運用費を分けて見積もる | 継続できる水準かを見る |
| ② 満足度の向上度合い | いまの社員の満足がどれだけ上がるか | 導入前に社員・幹部へ意向を聞く | 社内向けの効果を見る |
| ③ 期待できる応募（求人）の数 | 採用市場でどれだけ効きそうか | 求職者が求めているかを求人内容と照らす | 社外向けの効果を見る |
②と③を分けているのが要点です。社内に効く施策と、採用市場に効く施策は必ずしも一致しません。社員の満足度は上がるが応募には結びつかない施策も、その逆もあり得ます。どちらを狙っているのかを先に決めておくと、後から評価がぶれにくくなります。
コストは、どこまで見積もればいいのか？
導入時の費用と、継続する場合の費用を分けることです。撤回が起きやすいのは、継続費用を見ていなかったときです。
研修制度でも、新しい福利厚生でも、書籍購入補助でも、導入の判断は初期費用で行われがちです。しかし実際に効いてくるのは毎月・毎年かかり続けるほうで、ここを見積もらずに始めた施策は、予算が締まったタイミングで止まりやすくなります。止まる前提の施策を魅力として発信すると、「やりました、引っ込めました」の繰り返しに直結します。
現金以外のコストも同様です。運用にかかる社員の時間、承認や報告の手間。これらは請求書に出てこないぶん、後から重く感じられます。制度そのものより運用負荷で止まるケースがある、というのが当社の見立てです。
「満足度がどのくらい上がるか」は、導入前にわかるのか？
完全にはわかりませんが、聞けば方向性は見えます。導入してから満足度調査をするのでは順番が逆になります。
社員に「こういう制度を考えているが、あったら嬉しいか」と聞くこと自体は難しくありません。ただし、ここでも聞き方の設計が要ります。要望として聞けば要望が返り、目的を共有したうえで聞けば手段の評価が返ってきます。この違いは新しい魅力の作り方は「マーケティング」と同じで整理しています。
実務的には、全社導入の前に一部の部署・一部の社員だけで試すのが確実です。小さく始めれば、合わなかったときの撤回も「試験運用の終了」として扱えます。最初から全社に広げた施策をやめるのとは、社内での受け取られ方が変わります。
「応募数がどのくらい期待できるか」は事前に測れるのか？
正確な予測はできませんが、狙いを言語化することはできます。「誰の応募が増えると想定しているか」まで書けるかどうかが分かれ目です。
応募数は求人媒体・時期・職種など複数の要因で動くため、施策単体の効果を切り分けるのは容易ではありません。当社としても、施策と応募数の因果を実測したデータは持っていません。そのうえで有効なのは、「この施策は、どんな求職者に向けたものか」を先に書いておくことです。
向ける相手が決まっていれば、公開後に「その層からの応募が実際に来たか」という粗い確認はできます。向ける相手が決まっていない施策は、増えても減っても解釈できません。求職者側が何を見ているかについては求職者が知りたいのは「差別化」ではなく「魅力」で扱っています。
3つの指標が揃わないときは、どう判断すればいいのか？
やめるのではなく、範囲を小さくして試す判断が現実的だと考えています。3つすべてが事前に確認できる施策は多くありません。
3点のうち、コストは事前に把握しやすく、満足度は聞けば方向性が見え、応募数は事後にしか粗く確認できません。精度の違う3つを同じ厳しさで揃えようとすると、何も始まらなくなります。判断としては、コストが継続可能な水準に収まっているかを最低条件にし、満足度と応募数は試験運用で確かめる、という組み立てが取りやすいと考えています。
全部を揃えてから発信を始めると、そのまま止まりがちです。発信が止まる構造については経営者の発信が続かない理由で扱っています。
小さく試して定着させるまでの手順は？
調べる・試す・決めるの3段階に分けます。撤回の可能性を最初から社内に開示しておくのが要点です。
- 狙いを1文で書く。「誰に向けた施策で、社内向けか採用向けか」を決めます。ここが曖昧な施策は後で評価できません。
- コストを初期・継続に分けて見積もる。現金だけでなく、運用にかかる時間も並べます。
- 社員・幹部に意向を聞く。目的を伝えたうえで「そのためにどうしたらいいか」を問う形にします。
- 試験運用として小さく始める。期間と対象を限定し、試験運用であることを社内に明示します。ここが撤回時の受け取られ方を分けます。
- 期間終了時に、続ける・やめる・広げるを決めて社内に伝える。黙って終わらせないことが、次の施策への信頼につながります。
- 定着が決まったものだけを、採用の魅力として外部に発信する。試験運用中のものを求人票に書かない、という線引きです。
なお、社内の検討だけでは施策の案そのものが枯れやすいという別の問題があります。社外の経営者から情報を得る方法は社内だけで考えると魅力は止まるにまとめています。
魅力採用「ミリョクル」について
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